25 mayo, 2020
Océano Azul

NO COMPITAS. APLICA LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL

Parece que la competencia está en el ADN de cualquier negocio. Hay que luchar por cuota de mercado, por ser atraer al consumidor, al comprador, a cualquier precio. Sin embargo existe otra alternativa. Al menos es lo que proponían en 2005 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, ambos profesores de la Escuela de Negocios INSEAD, en su libro La Estrategia del Océano Azul (Blue Ocean Strategy). Una estrategia que cada día está más presente en las agencias y departamentos de Marketing.

Portada del libro de W.Chan Kim y Reneé Mauborgne.

Los autores presentaban una estrategia que huía de la competencia directa en la consecución del éxito. Para ello lo ilustraban de la siguiente manera: los mercados son como océanos rojos, teñidos por la sangre de la competencia entre las empresas (en forma de tiburones) luchando por los recursos (clientes). Ellos proponen que las empresas, a través de la innovación, busquen océanos azules, es decir, nuevos mercados libres de la lucha encarnizada de la competencia directa.

Es decir, que como empresas creemos un nuevo mercado por nosotros mismos, en la que la competencia se vuelve irrelevante.

Suena bien, ¿eh? La verdad es que mucho. Sin embargo, para lograr esto de “crear un nuevo mercado” hace falta un alto nivel de innovación. Y no hablo, solo, de innovación tecnológica.

El ejemplo de Cirque du Soleil

Cartel de un espectáculo de Cirque du Soleil

Uno de los ejemplos más recordados de Estrategia de Océano Azul del libro es el del Cirque du Soleil, que revolucionó un mercado tan aparentemente obsoleto y anticuado como el del circo.

Para ello innovó quitando elementos de alto coste y con un cada vez menor atractivo para el público (animales, multipsitas, grandes artistas) y lo reemplazó por elementos de valor añadido del teatro y la danza. El resultado: un nuevo concepto de espectáculo circense, más orientado a un público adulto, de mejor posición económica y más nivel cultural.

Si nos fijamos, en el caso del Cirque du Soleil la innovación vino por una doble vía: reduciendo elementos y añadiendo otros externos, en un primer momento, al propio sector.  No es necesario inventar la rueda para innovar, sino, como veremos más adelante, ver más allá del mercado evidente.

Aplicando la innovación

¿Y eso cómo se hace? Bien, para lograr este tipo de innovaciones y lograr crear nuevos mercados hay que basarse en cuatro pilares básicos:

  • Crear nuevos espacios de consumo.
  • Centrarse en la idea global, no en los números.
  • Investigar más allá del mercado existente.
  • Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Crear nuevos espacios de consumo.

La Estrategia del Océano Azul no trata de crear nuevos productos de la nada ni adivinar de donde viene el viento, sino de expandir los límites del actual mercado para llegar a un mercado que sea sostenible y rentable en el futuro. Para ello no solo hay que fijarse en la competencia en el sector actual, sino en la competencia indirecta.

Por ejemplo, si tienes un restaurante tu competencia no serán solo los otros restaurantes, sino también otras formas de ocio: cines, teatros, conciertos, etc.. Esos sectores paralelos influyen en el tuyo, y cualquier modificación (un gran estreno en tu ciudad o las fiestas patronales, por ejemplo) te va a afectar.

Por eso debemos fijarnos que es lo que hace que un cliente elija una alternativa u otra para satisfacer la misma necesidad.

También es interesante el fijarse en un público objetivo diferente al que hasta el momento te estabas dirigiendo. ¿Recuerdas el boom de las ginebras hace unos años? Pasó de ser una bebida de “abuelos” a ser la bebida de moda con miles de combinaciones y enfocada a un consumidor más joven.

En resumen, hay que levantar la vista y mirar más allá de lo evidente; ver el bosque en su conjunto. Para ello es de ayuda realizar algunas de estas acciones:

  • Analizar la cadena de compradores.
  • Explorar servicios o productos complementarios.
  • Apelar a la funcionalidad o a la emoción.

Cadena de compradores

Por otro lado, es importante conocer la cadena de compradores. Muchos negocios no se dirigen al consumidor final, por lo que su estrategia nunca está enfocada hacia ellos.

Eso ocurría mucho en la industria farmacéutica, que se dirigía más a los médicos, los prescriptores de los medicamentos, que a los pacientes. Esto ha ido cambiando cada vez más, ya que la industria se ha dado cuenta de dirigiendo sus productos al paciente pueden lograr una mejor experiencia con el cliente. El ejemplo más evidente fue el de los laboratorios Novo Nordisk, que creó un sistema de administración de insulina para diabéticos que eliminaba el uso de jeringuillas mediante un aparato administrador del medicamento en forma de bolígrafo con cartuchos desechables con la dosis exacta.

Explorar servicios o productos complementarios

Es otra opción. Con la llegada de un nuevo producto surgen opciones de negocio alrededor de él. La irrupción del móvil trajo consigo una nueva industria de elementos alrededor suyo, como son las carcasas, cargadores, cristales protectores, etc.. En el sector de los juegos de mesa ocurre mucho esto. Si aparece un nuevo juego de mesa o un wargame de éxito, enseguida surgen un montón de productos complementarios que mejoran la experiencia: fichas, fundas, maletines de transporte para proteger las miniaturas, etc..

Apelar a la funcionalidad o a la emoción

La mayoría de los productos que vemos los clasificamos como funcionales o emocionales. Sin embargo podemos hacer potenciar la emotividad de un producto funcional, como un detergente, focalizando su identidad en el aroma del jabón tradicional y los recuerdos de la niñez. Y viceversa también es posible.

Centrarse en la idea global, no en los números.

O dicho de otra manera, centrarse en la estrategia y no en la táctica. El ahorro de costes o el incremento de la cuota de mercado son quebraderos de cabezas habituales en muchos negocios. La Estrategia del Océano Azul te dice que dejes de gastar energía en los datos concretos e intentes ver el conjunto global. Para ello hay que explorar y preguntarse qué elementos de valor se quieren innovar para distanciarnos de la competencia y hacerla irrelevante.

Para lograr esto es imprescindible el uso del Lienzo Estratégico, donde debemos plasmar la paridad reducción-potenciación de los elementos de nuestra propuesta de negocio frente a la del sector tradicional.

Lienzo Estratégico de valores de Nintendo Wii

Desde mi punto de vista la plasmación en el lienzo es uno de los trabajos centrales que debemos hacer si queremos implementar esta estrategia de marketing. Solo a través de ella podremos ver y reflejar con claridad qué estamos poniendo, que aportamos al mercado y en qué nos estamos desmarcando.

Investigar más allá de la demanda existente.

La especialización es muy buena, pero como todo no hay que pasarse de frenada. No hay que caer en el error de segmentar totalmente un sector. Esto nos llevará a quedar atrapados en un pequeño chaco en vez de navegar por un océano azul. Es decir, no tenemos un Mercado Mínimo Viable que produzca beneficios. Y esto puede ocurrir por centrarnos demasiado en nuestro sector o en un sector que conocemos muy bien sin mirar más allá: a los no clientes.

Hay potenciales clientes que están en la periferia de nuestro mercado, pero no nos damos cuenta. Por ello es muy importante conocer los sectores paralelos al nuestro y quienes consumen en ellos, sobre todo de manera esporádica.

Nintendo Wii revolucionó la manera de jugar a videojuegos.

Un buen ejemplo es el de Nintendo. A principios de los 2000 estaba perdiendo la carrera de las consolas, ya que esta se centraba en la potencia de procesamiento y en la espectacularidad de gráficos y sonido. El mercado estaba muy centrado en el gamer, es decir, en el jugador habitual. Sin embargo se dieron cuenta de que había un mercado periférico potencial: el de aquellas personas que no solían jugar a videojuegos y que, incluso, lo veían perjudicial por incitar al sedentarismo. Así, crearon una consola menos potente pero de menor coste que la competencia, la equiparon con mandos inalámbricos de detección de movimiento y sacaron un catálogo de juegos casuales para toda la familia en los que había moverse para jugar: Así nació el éxito de la Nintendo Wii.

Asegurar la viabilidad de la estrategia.

Hasta ahora todo suena bastante bonito, pero crear una nueva demanda, explorar nuevos posibles mercados implica riesgos. Es algo evidente. Así que lo que tenemos que tener claro que nuestra propuesta tenga visos de poder ser algo más que un pequeño charco.

Para ello los autores proponen que nos planteemos cuatro preguntas:

  • ¿Obtendrán los clientes una utilidad excepcional de la nueva idea de negocio?
  • ¿El precio marcado para los productos o servicios está al alcance de la gran masa de posibles clientes?
  • ¿La estructura de costes que tenemos es viable teniendo en cuenta el objetivo de precios que nos hemos marcado?
  • ¿Existen obstáculos para transformar nuestra actual propuesta de valor?

En resumen, ¿habrá una demanda real suficientemente grande y podremos lograr lanzar nuestro producto con unos costes y recursos asumibles? Si respondemos afirmativamente estaremos más cerca de lograr nuestro Océano Azul.

Porque, muchas veces, el problema es el de innovar demasiado técnicamente, pero que no haya una demanda real del producto o que los costes de producción y desarrollo sean exorbitantes. Que se lo digan a Steve Jobs y su Next.

Cómo implanto la estrategia del Océano Azul en mi negocio

Todo esto puede sonar muy enfocado a  las grandes empresas, sobre todo si tienen un componente tecnológico. Pero no es así. La Estrategia del Océano Azul ha sido usada por multitud de emprendedores. Ya hemos hablado del Cirque du Soleil, pero también hay ejemplos de empresas de vinos, como Gik Blue, que ofrece caldos para los no habituales a beber vino, con una imagen moderna y más desenfadada; o perfumerías, como The Body Shop, acercando al mercado más cercano y natural la propuesta de tiendas cosméticas.

Así que si tienes un pequeño negocio o estás pensado en montar uno puedes utilizar este tipo de estrategia.

Imagina que quieres montar una cafetería. Es un sector que puede ser rentable, pero donde hay mucha competencia (sobre todo en España). Seguro que en tu barrio hay varias cafeterías, y todas muy parecidas. Dan los típicos desayunos y meriendas de toda la vida. Eso está genial, porque cubren unas necesidades muy extendidas entre la gente. Pero quizás para distinguirte no deberías lucha por el típico cliente de cafetería, sino buscar más allá.

La idea podría ser ofrecer una carta alternativa a la bollería, batidos, café y porras típicos, acercándose a alternativas más saludables, con menos gluten y azúcar. Cada hay más gente conscientes de la importancia de la salud y que cuidan bastante su alimentación. Este sería un público periférico de las cafeterías, ya que no es asiduo a ellas. Si acompañas tu carta con una decoración más minimalista, eliminando la típica barra de bar, con un sistema de autoservicio y una decoración con elementos de madera, olores naturales, etc. podrás lograr diferenciarte del resto de cafeterías y atraer a una clientela que no iría a un establecimiento tradicional. Es decir, estarías eliminando elementos de una cafetería normal que no te dan valor añadido (bollería, batidos convencionales, barra, etc.) e introduciendo otros que cambiarían totalmente tú oferta. Si además, haces un buen estudio de viabilidad y eliges una buena ubicación, cerca de un gimnasio o zonas de entrenamiento al aire libre, tendrás mucho ganado.

Sin embargo, antes tendrás que hacer un estudio y preguntarte si existe realmente un mercado ahí, cuál es tu Mercado Mínimo Viable para obtener beneficios y la inversión y los precios que pondrás a tus productos hacen viable la idea.

En conclusión. La Estrategia del Océano Azul puede ser una guía realmente potente, pero requiere de una gran dosis de análisis, de innovación y de atrevimiento. Pero el resultado a este esfuerzo puede darte la oportunidad de lograr un mercado en tu área de influencia totalmente para ti. ¿A qué merece la pena?

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